Die kriminelle Vergangenheit der Deutschen Bank lässt sich nicht mehr bewältigen. Ist die Bank kurz vor ihrem 150-jährigen Bestehen noch überlebensfähig? Eine Geschichte des Niedergangs.

Ende November 2018. Ein früher Donnerstagmorgen. Mehrere Mannschaftswagen der Polizei rollen auf die Zentrale der Deutschen Bank an der Frankfurter Taunusanlage zu, parken vor den Zwillingstürmen, Dutzende Beamte steigen aus, treten durch die Drehtüren aus Glas. Eine Abordnung fährt in den 32. Stock des östlichen Turmes. Die bewaffneten Polizisten haben einen Durchsuchungsbeschluss bei sich, sie beginnen in den Büros der Vorstände Unterlagen zu sichten. Der Verdacht: Eine ehemalige Tochter der Deutschen Bank soll Kunden geholfen haben, Geld aus illegalen Machenschaften gewaschen zu haben.

Während die Durchsuchung lief, aß der deutsche Chef Christian Sewing gerade mit einem Vertreter der US-Bankenaufsicht zu Mittag. All die Pläne, Versprechen, Wünsche des neuen Managements – fürs Erste krachend gescheitert. Sewing musste mitansehen, wie in den nächsten Stunden der Aktienkurs seiner Bank einbrach und wenig später sogar unter die Sieben-Euro-Marke fiel – ein historischer Tiefpunkt. Im Mai 2007, auf dem Gipfel, musste man noch 108 Euro und 14 Cents für eine Aktie zahlen. Drei Jahre voller schlechter Nachrichten waren dem schwarzen Donnerstag im November 2018 vorausgegangen. Seit 2014 hat die Bank fast zehn Milliarden Euro Verlust gemacht.

„Eine nationale Schande“

Erst als 2015 unter der Führung des Briten John Cryan, bereits unterstützt von Sewing, ein neues Management die Bank übernahm, wurde die Bilanz des Instituts aufgeräumt, viele Posten abgewertet oder abgeschrieben. Die erstaunte Öffentlichkeit nahm erstmals zur Kenntnis, dass das Institut zu einem Sanierungsfall geworden war, und auch mehr als drei Jahre später ist weder sicher, ob diese Sanierung gelingen wird – noch wie eine sanierte Deutsche Bank genau aussehen könnte. Das Institut ist inzwischen abgehängt, gehört von der Marktkapitalisierung her nicht einmal mehr zu den 50 größten Banken der Welt, fällt in den meisten Ranglisten immer weiter zurück. Welche Rolle die Bank in der Zukunft noch spielen kann, ist völlig offen. Selbst eine Zerschlagung oder eine Übernahme durch einen Konkurrenten wird inzwischen in der Öffentlichkeit diskutiert. Die Redaktionsleitung der Financial Times kommentierte jüngst gnadenlos: „Die Bank, einst eine nationale Größe, ist schon lange zu einer nationalen Schande geworden. Man darf ihr jetzt nicht erlauben, dass sie in einen systemischen Kollaps schlafwandelt.“ Wie nur konnte es so weit kommen?

Nur einen Tag vor der Durchsuchung Ende November in Frankfurt. Ein indisches Restaurant im Londoner Stadtteil Westminster, Treffen mit dem ehemaligen Spitzenmanager der Deutschen Bank, Kevin Rodgers. Er leitete über Jahre in London für die Deutsche Bank den weltweiten Währungshandel. Woche um Woche fuhr er in die Great Winchester Street in der City, von wo aus die Investmentbank des deutschen Giganten geleitet wurde. 2014 verließ Rodgers die Bank, er hatte genug, sang fortan lieber Opern, als Amateursänger in einem kleinen Londoner Theater.

Fehlende Nachhaltigkeit

Die Deutsche Bank übernahm Kevin Rodgers 1999, er hatte zuvor für den US-Konkurrenten Bankers Trust gearbeitet, der von den Deutschen aufgekauft worden war, was die Deutsche Bank kurzzeitig zur größten Bank der Welt gemacht hatte. In den Jahren darauf wurde die Investmentbank zu einer Geldmaschine, deren Herz in London schlug. Es gab nur einen Haken, so Rodgers: „Die Deutsche Bank war wie ein Flugzeug, von dessen vier Triebwerken nur eines funktionierte: die Investmentbank. Die anderen drei Triebwerke, das Privatkunden- und Firmenkundengeschäft in Deutschland sowie die Vermögensverwaltung, all das brachte nicht genug Geld, um das schwere, teure Flugzeug in der Luft zu halten.“ Damit die Investmentbank die ganze Bank überhaupt tragen konnte und die hochfliegenden Pläne des damaligen Vorstands umgesetzt werden konnten, war fast jedes Mittel recht, Hauptsache die Bank wuchs immer schneller. Wie nachhaltig die Geschäfte waren und ob immer klar war, wie sinnvoll besonders lukrative Deals waren, all das spielte allenfalls eine untergeordnete Rolle.

Diese Nachlässigkeit kritisiert inzwischen der aktuelle Volkswirt der Deutschen Bank, David Folkerts-Landau. Der Ökonom arbeitet seit mehr als 20 Jahren für die Bank und hat lange über die Gründe für den Absturz geschwiegen. Sein eigener Werdegang spiegelt die Geschichte der Bank wider. Folkerts-Landau stammt aus Deutschland, wurde schon als Jugendlicher auf ein Internat in Schottland geschickt und zog dann weiter in die USA, spricht inzwischen öffentlich lieber Englisch als Deutsch. 1997 fing er bei der Deutschen Bank an. Damals drohte das Institut international abgehängt zu werden, über Jahre versuchte es aufzuholen, vor allem auf den Geschäftsfeldern der Investmentbank. Für die war der Schweizer Josef Ackermann zuständig, der 2002 zum Chef der ganzen Bank wurde. Ihn macht Folkerts-Landau inzwischen für den Absturz hauptverantwortlich.

Keine internen Kontrollen

Ackermann wollte um jeden Preis in den Club der Top Drei der globalen Banken kommen, forderte deshalb öffentlich – wie schon sein Vorgänger – ein Wachstum der Eigenkapitalrendite von 25 Prozent, aber, so Folkerts-Landau: „In manchen Jahren waren es sogar 30 Prozent.“ Es habe dabei zwei Möglichkeiten gegeben, dieses extrem ehrgeizige Ziel zu erreichen: „Eine Möglichkeit, vielleicht die ehrliche Art, ist, eine Firma so aufzubauen, wie sie aufgebaut werden sollte: eine gesunde Organisation, die dem Druck von außen und der Volatilität standhalten kann.“ Ackermann, sagt Folkerts-Landau, entschied sich für die andere Möglichkeit und damit für die riskante Variante: „Das Motto war immer ‚volle Kraft voraus‘ – die Torpedos ignorierte man.“

Im Nachhinein unverantwortlich, sagt Folkerts-Landau jetzt: „Die Expansion der Deutschen Bank nach 2003 konnte die Infrastruktur der Bank nicht adäquat unterstützen. Damals so vorzupreschen, war also ein großes Risiko. Es war tollkühn, und man missachtete alle normalen Sicherheitsregeln.“ Tatsächlich wuchs die Bank zwischen 2003 und 2007 enorm, die Bilanzsumme explodierte, wurde von 803 Milliarden auf sagenhafte 2,02 Billionen Euro aufgeblasen. Die entsprechende Infrastruktur und robuste interne Kontrollen baute die Bank nicht auf: ein Computersystem etwa, das Risiken genau berechnen könnte, oder eine Datenbank, in der potenzielle Geldwäscher geführt worden wären.

Der große Knall

Um den Umsatz explodieren lassen zu können, setzte das Management vor allem auf den neuesten Trend, den Kredithandel. Kredite wurden gebündelt und scheibenweise weiterverkauft. Mit den Schulden anderer machte man so nicht nur einmal, sondern mehrfach Geld. Die Anleger stürzten sich auf die vermeintlich sicheren Papiere, da die Ratingagenturen sie als genauso sicher einstuften und sie sogar noch mehr Zinsen abwarfen. Dass es intern bei der Deutschen Bank früh ernste Zweifel an der Qualität der Kredite gab – von „Scheiße“ war die Rede, die man da bündelte und weiterverkaufte –, das erfuhren die Käufer nie, da interne Warnungen in der Bank systematisch verdrängt oder unterdrückt wurden.

Anfang 2007 knallte es. Die gebündelten Kredite wurden abgewertet, gerade jene, die US-Hypotheken zusammengefasst hatten. Deren miese Qualität war nicht mehr zu leugnen, das Finanzsystem geriet ins Wanken, zu viele Akteure waren zu hoch verschuldet. Liquidität, Cash, wurde knapp. Zwangsläufig, sagt Kevin Rodgers, fing die Investmentbank, das einzige Triebwerk, das überhaupt funktionierte, Feuer. Nur zur Notlandung setzte man nicht an. Andere Banken, etwa die Konkurrenz in den USA, die in der Finanzkrise unter Druck der US-Regierung geriet, wurden gezwungen, Kapital vom Staat zu nehmen, das Management auszutauschen, eigene Strukturen zu überdenken. Bei der Deutschen Bank konnte man so tun, als sei man als einziges Institut gesund durch die Krise gekommen.

Hintergründe der Kunden wurden nicht hinterfragt

Die Finanzkrise war die letzte mögliche Ausfahrt, die hätten wir nehmen müssen“, sagt Kevin Rodgers heute – doch auch die verpasste das Management. Wichtig war der Führung in der Krise allein, dass die Erzählung von der unverwundbaren Bank zu stimmen schien. Man brauchte angeblich ebenso wenig Hilfe vom Staat wie einen Neustart. Die verantwortlichen Manager, die den deutschen Konzern – und die Weltwirtschaft – in die Krise geführt hatten, wurden nicht abgelöst. Stattdessen ließen die alten Köpfe um Josef Ackermann zu, dass Bilanzen aufgehübscht und Risiken kleingerechnet wurden. Hauptsache Umsatz, Hauptsache Bonus. Mahner und Whistleblower, die nach der Finanzkrise intern und bei Aufsichtsbehörden die Methoden der Bank anprangerten, wurden kaltgestellt oder aus der Bank vertrieben. Die Botschaft nach innen war klar: Eine echte Fehlerkultur wollte man nicht. Einige Mitarbeiter wurden in der Folge noch unvorsichtiger und oft dreister, als seien sie unverwundbar und als stünde die Bank über dem Gesetz.

Viele Mitarbeiter missachteten fortgesetzt den Grundsatz: „Know your Customer“ – „Kenne deinen Kunden“. Neue – und alte – Kunden kontrollierte die Bank weltweit an den verschiedenen Standorten der Deutschen Bank auch nach der Krise zu lasch und hinterfragte nicht, mit wem man da genau Geschäfte machte und wo ein Kunde das viele Geld eigentlich genau herhatte. Man akquirierte zunehmend außerordentlich reiche Kunden, von denen die Deutsche Bank zeitweise 45 000 mit einem Gesamtvermögen von knapp 140 Milliarden Euro betreute. Die meisten Kunden stammten aus Südamerika und Asien, nur sehr wenige aus Deutschland, oft hatten sie ähnliche Wünsche. Sie wollten ihr Geld noch weiter vermehren, möglichst wenig Steuern zahlen und ihr Vermögen unbemerkt durch die Welt bewegen können, wenn es nötig war. Einige Kunden wollten ihr Geld diskret im Ausland verstecken, um es etwa dem Zugriff einheimischer Behörden zu entziehen. Die Bank bot dafür einen eigenen Service an, der den Kunden dabei half, an Offshore-Standorten Treuhandgesellschaften zu gründen, in denen man Geld parken konnte. Eine Tochter der Deutschen Bank – die Regula Limited – organisierte für die Kunden das Management dieser Trusts.

Die Panama Papers

2012 startete die Deutsche Bank das Client Risk Programm, es war jedoch reine Makulatur. Erst das neue Management um John Cryan und Christian Sewing versuchte 2015 stärker durchzugreifen und die eigenen Kunden besser kennenzulernen. Mühsam kämpften sich interne Kontrolleure nun durch zehn Jahre voller Wildwuchs, versuchten nachzuvollziehen, welcher der Kunden ein „High Risk Client“ war, um die Geschäftsbeziehung schnell zu beenden. Immer mehr Kunden siebte man ab 2015 aus oder sie zogen selbst ihr Geld ab, weil ihnen plötzlich zu viele Fragen gestellt wurden. 2018 verkaufte die Deutsche Bank dann Regula. Der Vorstand wähnte sich auf einem guten Weg – bis die Staatsanwaltschaft Ende November vorigen Jahres 170 Polizeibeamte zwei Tage lang die Bank durchsuchen ließ, auf der Suche nach einer Liste mit 900 Top-Kunden, für die Regula Trusts organisiert hatte.

Die Firma und ihre Kunden wurden in einem Datensatz aufgeführt, der Journalisten zugespielt wurde und den sie 2016 „Panama Papers“ tauften. Später kaufte das Bundeskriminalamt die Daten von der gleichen Quelle, die zuvor die Reporter versorgt hatte, die Frankfurter Staatsanwaltschaft führt seitdem die Ermittlungen und hat inzwischen einen ernsthaften Verdacht: Einige der Kunden hätten mithilfe der Bank und Regula Geld aus illegalen Geschäften gewaschen, was die Bank hätte erkennen müssen. Der Vorwurf wiegt besonders schwer, weil die Deutsche Bank Wiederholungstäterin ist – sie hatte unter anderem seit 2011 vier Jahre lang direkt dabei geholfen, dass mehr als zehn Milliarden Dollar aus Russland herausgeschleust wurden und so gewaschen werden konnten. Und inzwischen steht ein noch größerer Verdacht im Raum: Dass dieser Fall mit einem anderen Skandal zusammenhängt und die Bank so an einer der größten Geldwaschanlagen der Geschichte beteiligt sein könnte.

Geldwäsche in Russland

Einer der vielen fehlgeleiteten und schlecht kontrollierten Mitarbeiter der Deutschen Bank war der Amerikaner Tim Wiswell. Er hatte die goldenen Zeiten für die Bank in Moskau erlebt. 2011 vermisste Wiswell offenbar die Zeiten vor der Finanzkrise, als die Umsätze hoch waren, die Boni üppig und die Händler lebten wie Rockstars. So akzeptierte er – gegen Zahlung von vier Millionen Dollar –, russischen Kunden bei der Wäsche von Geld zu helfen, indem er sogenannte Spiegel-Deals organisierte. Die liefen simpel ab: Einer von Wiswells Aktienhändlern kaufte eine solide russische Aktie – der Firma Lukoil etwa – in großer Stückzahl. Der Broker musste dabei mindestens umgerechnet zehn Millionen Dollar auf einen Schlag ausgeben. Unmittelbar danach verkaufte derselbe Broker in London Lukoil-Aktien, die genauso viel wert waren, einzig um im Gegenzug Dollar, Euro oder Pfund einzunehmen. Ein Spiegelgeschäft. Rubel wurden so in eine ausländische Währung transferiert – und zwar unversteuert an den russischen Behörden vorbei. Die neuen Kunden nutzten den Wertpapierhandel und das Computersystem der Deutschen Bank aus, um Geld von Moskau über London nach New York zu schleusen. Im letzten Schritt überwies eine Deutsche-Bank-Tochter das Geld auf Offshore-Konten.

Die Herren, die auf Tim Wiswell zugegangen waren, machten bei jeder Transaktion einen kleinen Verlust, da sie für die Aktienkäufe und -verkäufe eine Gebühr an die Bank zahlen mussten. Das Geschäft ergab also wirtschaftlich gar keinen Sinn. Das bekam das Controlling der Deutschen Bank aber nicht mit. Die Moskauer Gruppe war kurz und klein gespart worden. Um irgendwie den Job zu erfüllen, hatte man „betteln, borgen und stehlen“ müssen, entschuldigte sich später einer der Compliance-Mitarbeiter. Dass eine russische Zeitung über den dubiosen Hintergrund einer anderen Firma, Financial Bridge, über die ausgerechnet die Spiegelgeschäfte der Deutschen Bank abgewickelt wurden, berichtet hatte, war den Aufpassern durchgerutscht. So konnten die Auftraggeber aus Moskau vier Jahre lang Rubel im Wert von zehn Milliarden Dollar mithilfe der Büros der Deutschen Bank in Moskau, London und New York waschen, bis unter anderem andere Banken die Kollegen in Deutschland alarmierten. Über den Hintergrund der Männer, die Quellen des Geldes, das Motiv für die Geldschleusung erfuhren ihre Gehilfen im Moskauer Büro der Deutschen Bank angeblich nichts. Aber das ist bis heute die Kernfrage.

Gemeinsame Sache mit russischen Akteuren

Noch immer interessiert sich das FBI für den Fall, da das US-Justizministerium ein Verfahren in der Sache eröffnet hat, das noch nicht abgeschlossen ist und seit Jahren nicht sichtbar vorankommt. Dass die Bank an die Aufsichtsbehörden in England und den USA Anfang 2017 für die Spiegel-Deals 630 Millionen Dollar Strafe bezahlt hat, ändert nichts an den Ermittlungen. Noch brisanter und komplizierter macht den Fall, dass ausgerechnet US-Präsident Donald Trump, einer jener fragwürdigen Kunden, denen die Deutsche Bank noch ab 2012 viel Geld lieh, der Bank 300 Millionen Dollar schuldet. Die politischen Gegner Donald Trumps vermuten einen Zusammenhang zwischen der Geldwäsche und den Krediten für Trump, dem sonst keine andere Bank Geld leihen wollte. Eine Kongressabgeordnete der Demokraten, Maxine Waters, fragte etwa, ob ein russischer Partner für Trumps Kredite bei der Deutschen Bank gebürgt hat.

Fakt ist, die Deutsche Bank hat Geld für unbekannte russische Kreise gewaschen, und Fakt ist auch, diverse führende Mitarbeiter aus Trumps Wahlkampfteam haben gemeinsame Sache mit russischen Akteuren gemacht. Ob eine Verbindung zwischen den Handlungssträngen besteht, will der Demokrat Adam Schiff, der den einflussreichen Geheimdienstausschuss des Repräsentantenhauses führt, nun klären: „Wir werden uns genau anschauen, ob die Trump-Organisation [die Firma Donald Trumps] Geld gewaschen hat. Mit der Deutschen Bank anzufangen, ist dabei naheliegend.“

Ein Whistleblower packt aus

Dass ein Whistleblower, der einst für die dänische Danske Bank gearbeitet hat, mit seiner Aussage vor dem dänischen Parlament im November kurz vor der Durchsuchung dort auch die Deutsche Bank belastet hat, wiegt deswegen umso schwerer. Wieder rächte sich, dass die Bank oft jede Möglichkeit mitnahm, Umsatz zu machen. Das galt auch für das sogenannte Clearing für andere Banken, ein Massengeschäft, das riskant sein kann. Wenn eine Bank zu klein ist, um selber große Beträge in den Finanzkreislauf zu überweisen, übernahm das die Deutsche Bank. Ab 2007 war die estnische Filiale der Danske Bank so ein Kunde. Doch den internen Kontrolleuren der Deutschen Bank war erst im Jahr 2013 aufgefallen, dass etwas mit der Danske Bank nicht stimmte, für deren estnische Filiale man die Überweisungen abwickelte. Zu viele Überweisungen kamen aus dem Ausland, um durch die Filiale umgehend weiter in ein anderes Land geschleust zu werden. Oft ein Anzeichen für Geldwäsche.

Über die Jahre hatte die Deutsche Bank 150 Milliarden Dollar für die dänischen Kunden bewegt. Das Clearing-Geschäft hat bei der Deutschen Bank ein Volumen von 450 Milliarden Euro – pro Tag. Die paar Milliarden Dollar von der Danske Bank waren da nur, wie ein Exchef der Deutschen Bank einmal einen in seinen Augen nichtigen Verlust genannt hatte, „Peanuts“. 2014 stellte die Deutsche Bank die Zusammenarbeit mit der Danske ein – und hoffte, die Probleme mit den Geldflüssen würden niemals öffentlich. Dann kam der Whistleblower und packte aus. Das Problem für die Bank: An der Geldwäsche der Danske Bank war mit Financial Bridge eine Firma beteiligt, die zentral für den Spiegel-Deal von Tim Wiswell war. Hinter der Geldschleusung könnten also dieselben Kreise stecken, für die Wiswell Geld gewaschen hat. Zu denen, so hatte der Danske-Whistleblower ausgesagt, gehöre die Familie von Wladimir Putin, der russische Geheimdienst FSB.

Die alte Deutsche Bank ist tot

Darum wird die Deutsche Bank keine Ruhe finden. Es drohen in diesem Jahr sehr viele schrille Schlagzeilen und unangenehme Fragen der Opposition in den USA, etwa: Hat die Deutsche Bank für die gleichen Kreise Geld gewaschen, die den US-Wahlkampf beeinflusst haben? Da nützt es auch nichts, dass die Deutsche Bank ihre Unschuld beteuert, weil ihr kaum mehr jemand irgendetwas glaubt. Und es nutzt ebenso wenig, dass der einzige Bereich, der innerhalb der Bank wächst, die sogenannte Compliance-Abteilung ist, die nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter der Bank kontrolliert. In zwei Jahren hat sich die Größe der Abteilung verdoppelt – 1600 Mitarbeiter versuchen nun, für die Bank weltweit das Schlimmste zu verhindern.

Einen Schutz aber genießt die Bank: ihre Komplexität und Größe. Ihr endgültiger Sturz würde das gesamte Finanzsystem gefährden. Das weiß auch die Bundesregierung. Sie musste gegenüber dem Bundestag zugeben, dass sich Vertreter des Finanzministeriums in der zweiten Jahreshälfte 2018 allein 23 Mal mit der Führung der Deutschen Bank getroffen haben, um über deren Strategie zu sprechen. Ein Jahr vor ihrem 150. Geburtstag ist unklar, wie die Bank das Jubiläum erleben wird. Eines ist sicher: Ihr Schicksal hat die Bank schon lange nicht mehr in den eigenen Händen. Auch eine Fusion mit einer anderen schwachen Bank kann sie kaum retten. Die alte, mächtige und schier unangreifbare Deutsche Bank ist schon seit langem tot.