Eine höhere Position, ein besseres Gehalt: Wer beruflich etwas erreichen will, muss verhandeln. Frauen fällt das oft schwer, sagen Fachleute. Müssen sie sich ändern, um etwas zu erreichen zu können?

Monika Strehle war Mitte dreißig, alleinerziehende Mutter von zwei Kindern und bei einem großen Finanzkonzern beschäftigt, als sie davon erfuhr, dass in ihrer Geburtsstadt eine Filialleitung frei wurde. „Das will ich machen“, dachte sich die gelernte Bankkauffrau, die in Wirklichkeit anders heißt. Die Kinder waren aus dem Gröbsten raus, sie hatte Lust auf eine Führungsposition und Lust auf die Rückkehr aus Bayern in ihre niedersächsische Heimat.

Strehle sprach also mit ihrem Vorgesetzten. „Meine Arbeitsergebnisse waren gut, ich lieferte regelmäßig super Verkaufszahlen ab, ich fand mich geeignet, und ich war bereit für diesen Schritt“, sagt sie im Rückblick. Ihrem Chef freilich trug sie all diese Argumente gar nicht vor. „Der kennt mich doch, der weiß doch, was ich täglich leiste, habe ich gedacht.“ Der Vorgesetzte versicherte ihr auch, er werde ihr Anliegen weiterleiten, und Strehle wartete geduldig darauf, wieder von der Sache zu hören. Es geschah aber rein gar nichts.

Später verstand Strehle, dass sie gleich mehrere Fehler auf einmal gemacht hatte: Sie hatte sich an die falsche Person gewendet, an einen Vorgesetzten der mittleren Ebene, dem sie vertraute, der aber seine eigenen Interessen hatte. In diesem Fall: Monika Strehle in seinem Team zu behalten und sich nicht um Ersatz kümmern zu müssen. Und: Sie hatte im Gespräch keine handfesten Argumente für ihre Eignung für die Führungsposition angeführt. Vielmehr hatte sie angenommen, ihre Leistungen würden ganz automatisch gesehen und belohnt.

„Männer halten mit ihren Erfolgen viel weniger hinter dem Berg.“

Womit Monika Strehle sich trösten kann: Das sind typische Verhandlungsfehler. Allerdings auch: Das ist typisch Frau. Dieser Eindruck drängt sich auf, wenn man mit Julia Sophia Habbe spricht. Sie ist Partnerin der Wirtschaftskanzlei Noerr in Frankfurt und spezialisiert auf Konfliktlösung, Prozessführung und interne Untersuchungen. Vor allem aber hat sie sich tief in die amerikanische geschlechterspezifische Verhaltensforschung eingegraben und sich intensiv mit dem berühmten Harvard-Verhandlungskonzept befasst. Eine zentrale Erkenntnis: „Frauen sollten den eigenen Status nicht unter den Tisch kehren“, sagt sie. „Männer halten mit ihren Erfolgen viel weniger hinter dem Berg.“ Wichtig dabei ist: Es geht um Selbstbewusstsein, nicht um Überheblichkeit.

Das allerdings ist leichter gesagt als getan. Schon seit fünf Semestern gibt sie Seminare an der Johann Wolfgang Goethe-Universität zum Thema genderspezifische Verhandlungsführung. Eine ihrer ersten Übungen ist, die Frauen beschreiben zu lassen, was sie im Leben schon Großartiges erreicht haben. Den meisten falle spontan nichts ein. Eine hat sie besonders in Erinnerung behalten: Ihr kam bis zur Kaffeepause am letzten Tag partout keine erwähnenswerte eigene Leistung in den Sinn. Doch dann stellte sich heraus, dass sie in ihrem Austauschjahr in den Vereinigten Staaten im Standardtanz landesweit den ersten Platz belegt hatte. Für Habbe unvorstellbar: „Sie gewann einen Tanzwettbewerb in den Vereinigten Staaten und brauchte drei Tage, bis ihr auffiel, dass das etwas Besonderes ist.“

Das Bewusstsein über die eigenen Erfolge ist keine Esoterik, sondern verfolgt einen doppelten Zweck: Dem Gesprächspartner zu imponieren – denn vieles läuft in diesen Konstellationen ganz unbewusst auf der Beziehungsebene ab. Gleichzeitig hilft es dabei, sich über seinen Wert im Klaren zu werden. Bei Frauen macht diese Manipulation des eigenen Selbstwertgefühls, etwas eleganter „Autosuggestion“ genannt, einen großen Unterschied, wie eine Studie der Tilburg Universität von 2013 ergab. Konkret ging es in dieser Studie um die Frage, ob Menschen erfolgreicher verhandeln, wenn sie sich unmittelbar vor der Verhandlung eine Situation in Erinnerung rufen, in der sie Macht über andere empfunden haben. Das Ergebnis dieser Studie: Männer brauchen diese Art der Vorbereitung nicht – Frauen dagegen schon.

„Die Hemmschwelle, etwas zu fordern, ist einfach höher“

Claudia Plenert ist Vorsitzende des Vereins „Business and Professional Women“ in Frankfurt. Der Verband setzt sich ein für die Interessen von Frauen in der Arbeitswelt und für das Schließen der noch immer bestehenden Gehaltslücke. Erfolgreiche Verhandlungen in Gehalts- wie auch Karrierefragen sieht Plenert als einen Schlüssel zum Erreichen dieses Ziels. Sie hat aber beobachtet: „Die Hemmschwelle, etwas zu fordern, ist für viele Frauen einfach höher. Männer fragen eher mal nach mehr Geld oder nach einer höheren Position. Wenn das dann gerade nicht drin ist, drehen sie sich um und gehen und versuchen es halt ein anderes Mal wieder. Sie finden es oft nicht so schlimm wie Frauen, wenn eine Verhandlung nicht zum Erfolg führt.“

Lange dachten Forscher ähnlich. Frauen seien einfach zu schüchtern, das sei ein elementarer Grund für ihre schlechtere Bezahlung, hieß es. Tatsächlich ist die Sache aber deutlich komplexer, haben Wissenschaftler der Warwick University herausgefunden: Frauen treten durchaus in Verhandlungen ein, zeigt ihre Studie aus dem Jahr 2016. Aber: Die Chefs lassen sie häufiger abblitzen als Männer. Allerdings geht aus den Zahlen nicht eindeutig hervor, ob Männer eventuell auch deutlich häufiger in Verhandlungssituationen hineingehen und wie die Verhandlungen dann im Detail abgelaufen sind.

Wenn Frauen nicht zu schüchtern sind – sind sie vielleicht zu emotional? Dass zu viel Gefühlsebene in Verhandlungssituationen tatsächlich problematisch sein kann, wird schnell klar, wenn man sich die goldenen Regeln des Harvard-Verhandlungskonzeptes anschaut, also jener Methode, die seit mehr als 30 Jahren auf dem Markt ist und sowohl in internationalen Konfliktsituationen als auch bei Unternehmensfusionen ausreichend getestet wurde. Besonders in der amerikanischen Geschäftswelt ist sie nach wie vor beliebt, aber auch viele deutsche Anwälte schwören drauf. Dort steht gleich in Regel Nummer eins: „Behandeln Sie Menschen und Sachfragen getrennt voneinander.“ Denn: Emotionen sind der natürliche Feind einer guten Verhandlung.

Müssen sich Frauen ändern?

Da ist es misslich, dass Frauen oft instinktiv das Gegenteil tun: „Frauen begreifen Konflikte häufiger als Beziehungskonflikte, nicht als Sachkonflikte“, sagt Habbe, wohl wissend, dass sie dabei mit Klischees hantiert. Natürlich kann der Einzelfall ganz anders aussehen, sind einige Männer emotionsgeladener als so manche Frau. Aber Ihre Beobachtungen zeigen immer wieder: Es ist viel einfacher, einen männlichen Associate zu kritisieren als eine weibliche Kollegin. Frauen bezögen eine rein sachlich geäußerte Kritik häufig auf ihre Person. Männer dagegen fühlen sich seltener persönlich angegriffen – und machen es sich dadurch eher leichter.

Habbe weiß, wovon sie redet, auch sie selbst bezeichnet sich als sehr emotional. Aber im beruflichen Umfeld sei ihr das nicht mehr anzumerken. Immer wieder ruft sie sich in Erinnerung, Sach- und Beziehungsebene zu trennen, wie es das Harvard-Konzept predigt. „Man muss lernen, Sachkonflikte auch über mehrere Tage zu ertragen“, sagt Habbe. „Ich versuche bewusst vor oder nach einer Kritik mit meinem Gesprächspartner in einen Smalltalk zu kommen, um deutlich zu machen, dass wir uns trotzdem emotional nahestehen.“

Bleibt die Frage, ob sich Frauen ändern müssen, gar Männer kopieren sollten, um gute Verhandler zu werden. Davon allerdings kann keine Rede sein, auch Julia Sophia Habbe hält davon nichts. Ihre Botschaft ist: „Verhandeln kann man lernen.“ Auch Männer seien nicht von Natur aus gute Verhandlungsführer. Ihnen falle es womöglich zuweilen leichter, die Grundregeln anzuwenden. Noch wichtiger ist aber: Viele Frauen ziehen ganz bewusst ihre Position in Verhandlungen nicht durch – aus Angst vor dem Backlash-Effekt. „Sie befürchten schlicht einen Sympathieverlust“, beobachtet Habbe. Und zwar nicht zu Unrecht: Frauen stoßen in solchen Situationen auf einen scheinbar unauflösbaren Zielkonflikt: Wer zu freundlich ist, wird in Verhandlungen kaum ernst genommen. Aber: Zielstrebiges, eher aggressives Verhalten, das zeigt die empirische wie die anekdotische Evidenz gleichermaßen, kommt ebenfalls schlecht an.

„Zu sagen, dass man nervös ist, ist völlig legitim“

Das haben etwa Experimente mit Studenten der Columbia Universität gezeigt, die den Business Case von Heidi Roizen, einer erfolgreichen Silicon-Valley-Managerin beurteilen mussten. Die Studenten kamen zu wesentlich wohlwollenderen Urteilen, wenn die Details ihrer Karriere dem männlichen Vornamen Howard zugeschrieben wurden. „Frauen sollten nichts tun, was nur den Mann kopiert. Sie müssen ihren eigenen Weg gehen, zum Beispiel auf charmante Art Eigen- und Fremdinteressen kombinieren“, sagt Habbe. Dahinter steckt die Theorie der Rollenkongruenz der amerikanischen Psychologin Alice Eagly: Weil von Frauen ein weicheres und emotionaleres Verhalten erwartet wird, nimmt es ihr Gegenüber in Verhandlungen doppelt krumm, wenn sie sich eben nicht so verhalten, wie es eigentlich ihrer angenommenen Rolle entspräche. Weil bei Männern eher Härte vorausgesetzt wird, wird ihnen Härte kaum übelgenommen.

Die gute Nachricht aus jüngsten Studien ist allerdings: Frauen können auf anderer Ebene punkten. Der Psychologe Jens Mazei etwa hat mit mehreren Ko-Autoren in einer Meta-Studie über weibliches Verhandeln herausgefunden: Frauen können davon profitieren, dass sie in der Vorbereitungsphase von Verhandlungen erfolgreicher sind. Sie erzielen außerdem bessere Ergebnisse, wenn sie stellvertretend für andere verhandeln.

Auch Claudia Plenert, die im Hauptberuf als Vertriebsmanagerin tätig ist und aktuell bei der Messe Frankfurt beschäftigt ist, hat sich im Lauf ihres Berufslebens viele verschiedene kleine Kniffe zugelegt, um Verhandlungen besser zu meistern. „Nicht das beste Argument zum Schluss nennen, sondern lieber schon als vorletztes“, rät sie beispielsweise. So laufe man nicht die Gefahr, dass das Gespräch schon vor dem wichtigsten Argument zu Ende sei. Außerdem könne man sich „weicher“ aus der Verhandlung verabschieden. Außerdem: „Zu sagen, dass man nervös ist, ist völlig legitim“, sagt Plenert. „Oft hilft allein das über die größte Nervosität hinweg.“

Am Ende bekam sie ihre ersehnte Stelle

Auch die Bankkauffrau Monika Strehle lernte aus ihren Fehlern auf dem Weg zur Filialleitung. Mit einem zweiten Gesprächswunsch trat sie direkt an den Vorstand heran. Zu ihrer Überraschung sagte der zu, sich ihr Anliegen anzuhören. „Dieses Gespräch habe ich akribisch vorbereitet“, berichtet Strehle. „Ich habe mir eine Liste gemacht und alle Punkte aufgeschrieben, die für mich sprachen. Was habe ich in der Vergangenheit geleistet? Warum reizt mich die neue Position? Warum bin ich besonders geeignet für diese Position?“ Strehle hatte sich vorher auch Gedanken darüber gemacht, was sie in der Verhandlung als Zugeständnisse anbieten könnte.

Am Ende bekam sie ihre ersehnte Stelle. Allerdings musste sie, wie sie sagt, „auf einige Goodies verzichten“. So gab sie sich mit weniger Personal zufrieden, als ursprünglich in Rede gestanden hatte, und verzichtete auf ein paar Vergünstigungen, etwa die Umzugshilfen, die das Unternehmen normalerweise gewährt. „Aber auch das ist eine Lehre, die ich gezogen habe: Es braucht eine rote Linie, die man in der Verhandlung nicht überschreitet. Und dann kann man am Ende zufrieden rausgehen, selbst wenn man ein paar Zugeständnisse gemacht hat.“