Aus dem Onlinewarenhaus Amazon ist ein Konzern geworden, der alles selber macht. Seine Macht breitet sich inzwischen in fast alle Wirtschaftsbereiche aus. Aus der Welt des Wir-können-alles-Konzerns können Kunden nicht entkommen.

Hunderte gelbe Regale bewegen sich wie von Geisterhand über den Betonboden eines Lagerhauses. Sie weichen sich gegenseitig aus, folgen Pfaden, die von Aufklebern auf dem Boden vorgegeben werden – bis sie an den Rand der Lagerfläche kommen. Hohe Gitterzäune begrenzen ihren Weg. An den Lücken in den Zäunen stehen Menschen in Metallkäfigen.

Wenn ein Regal vor ihnen anhält, greifen sie hinein, holen Waren heraus und packen diese in Kisten. Angeleitet werden sie von einem Bildschirm schräg vor ihnen, auf dem Farben und Zahlen aufblitzen. Unablässig kontrolliert eine Kamera, ob sie in das richtige Fach greifen. Ist eine Kiste gefüllt, wird sie per Aufzug auf ein Förderband gesetzt und rast davon. In den Kisten liegen Bücher, Lego-Pakete, Elektronik, Ostereier und immer wieder Waren mit dem Amazon-Logo.

Das neue Lagerhaus von Amazon steht in Frankenthal in Rheinland Pfalz. Das Erstaunliche an diesem Warenlager ist nicht, dass der US-Konzern dort einen Großteil der Arbeit von Robotern erledigen lässt. Erstaunlich ist vielmehr, dass Amazon die Roboter selber baut. Inzwischen jedenfalls. Entwickelt wurden die Maschinen von der Firma Kiva Systems. Jetzt trägt Kiva den Namen Amazon Robotics. Firmenchef Jeff Bezos hat sie 2012 kurzerhand gekauft, als er sah, wie wichtig Roboter für sein Geschäft werden könnten.

Wer schneller ist, wird einfach gekauft

Am Fall Kiva wird deutlich, wie Bezos sich Amazons Zukunft und damit auch die Zukunft des Onlinehandels vorstellt: Der Konzern aus den USA macht alles selbst, was von Bedeutung ist. Logistik, IT, Cloud-Dienstleistungen. Mittlerweile lässt Amazon sogar eigene Produkte herstellen.

Der Konzern entwickelt alle Komponenten seines Geschäfts eigenständig. Und dort, wo er von anderen überholt wird, kauft Bezos die Konkurrenz auf. Amazon, vielen als der Onlineshop aus den USA bekannt, wird in jedem Geschäft, in das es einsteigt, zum Maßstab. Bewunderungswürdig und beängstigend zugleich ist der Aufstieg dieses Weltunternehmens.

Fasziniert beobachten Marktkenner zum Beispiel, mit welcher Systematik der Online-Champion derzeit die Markenszene aufrollt. „Amazon greift in allen Kategorien an“, sagt Klaus-Dieter Koch, Markenexperte und Gründer der Managementberatung BrandTrust. 66 neue Marken hat der Konzern in den vergangenen 24 Monaten eingeführt. Dabei picke sich das Unternehmen auf der Basis seines riesigen Datenschatzes gezielt zuerst diejenigen Waren- und Dienstleistungsangebote heraus, in denen es auf dem Markt keine besonders starken originären Anbietermarken gibt. Diese Bereiche, so Koch, seien „die einfachsten Opfer“.

„Amazon baut komplette Ökosysteme um den Kunden herum“, sagt Mathias Gehrckens, Geschäftsführer Handel und Konsumgüter von Accenture Deutschland. Ein Beispiel: Versicherungen und Finanzdienstleister. Kürzlich gründete Amazon gemeinsam mit der US-Bank JP Morgan und der Investmentgesellschaft Berkshire Hathaway eine Mitarbeiterkrankenkasse. Die lasse sich leicht auf den allgemeinen US-Markt ausweiten, betonte JP-Morgan-Chef Jamie Dimon bereits: „Unser Ziel besteht darin, Lösungen zu schaffen, die unseren Mitarbeitern in den USA und ihren Familien zugutekommen – und möglicherweise allen Amerikanern.“

„Konzentration aufs Kerngeschäft“ – ein alter Hut?

Es ist eine ungewöhnliche Strategie. Sie widerspricht dem Gedankengut klassischer Unternehmensberater in jeder Hinsicht. Normalerweise raten die Experten großen Firmen, nur das zu machen, was sie selbst gut können. Sie predigen Konzentration aufs Kerngeschäft. Bezos, der Guru der digitalen Wirtschaft, hält davon nichts. Er macht lieber alles selbst. Und zwar besser als die Konkurrenz.

Ein Stockwerk unter der Abteilung mit den Robotern im Lagerhaus packen Menschen zum Beispiel die bestellten Waren in Lkws. Auf den Sattelaufliegern prangt jedoch nicht der Schriftzug von DHL oder DPD, sondern Amazons blau-weißes Prime-Logo. Die Wagen fahren zu Sortier- und Auslieferungszentren in der Nähe von Großstädten und Flughäfen, die ebenfalls von Amazon betrieben werden.

Aktuell eröffnet der Konzern ein Auslieferungsdepot nach dem anderen, um sich aus der Abhängigkeit der etablierten Paketdienste zu befreien. Von dort transportieren Fahrer in weißen Vans mit Amazon-Logo die Pakete zu den Kunden. An Orten, an denen der Konzern eigene Auslieferungsdepots eröffnet, sollen möglichst alle Pakete von Fahrern ausgeliefert werden, die Amazon über Subunternehmer selbst leitet.

Sogar den Lufttransport seiner Waren zwischen den Kontinenten hat Amazon inzwischen in die eigene Hand genommen: „Prime Air“ steht auf den Fliegern der konzerneigenen Frachtfluglinie. Mit insgesamt 40 Charterfliegern ist Amazon bereits der fünftgrößte Luftfrachtbetreiber der Welt. In den medialen Fokus gerückt ist diese Airline erst, nachdem Anfang des Jahres ein Flieger über Texas abstürzte.

Amazon macht fast alles selbst

Die künstliche Intelligenz, die dieses globale Logistiknetz steuert, hat das Unternehmen selbst entwickelt – und vermietet sie unter dem Namen SageMaker inzwischen an die Konkurrenz. Sie läuft in Rechenzentren, die Amazon selbst betreibt, auf Servern, die Amazon selbst entwickelt hat. Die Konzerntochter Amazon Web Services ist der größte Serverbetreiber weltweit.

Kurz: Amazon hat es mehr als jeder andere Konzern geschafft, jeden Aspekt seines Geschäfts selbst zu kontrollieren – „vertikale Integration“ nennt das Martin Spann, Experte für Onlinehandel an der LMU München. Die Aufholjagd für die Rivalen wird künftig noch schwieriger, ahnt Accenture-Berater Gehrckens: „Amazon hat alles, um seinen Vorsprung auszubauen: die Kultur, die Organisation, das Talent und das Geld.“ Man kann sagen, die einzige Konkurrenz, die Amazon duldet, ist Amazon.

Nicht alles ist neu, was Amazon macht. Aber in der Dimension und Konsequenz, mit der es umgesetzt wird, ist es beeindruckend. „Amazon erklärt seine Logistik zur Kernkompetenz und bringt alle Aspekte unter eigene Kontrolle“, sagt Spann. Die Otto-Gruppe hat es mit dem Paketdienstleister Hermes ebenso gemacht. Nur im vergleichsweise kleinen Stil.

Je größer der Konzern wird, desto mehr lohnt sich ein Logistiknetz, das von der Fabrik der Hersteller bis zum Kunden reicht. „Darüber kann der Konzern auch Kundenvorteile realisieren und sich vom Wettbewerb absetzen – etwa über Dienste wie Prime Now, bei denen Bestellungen noch am selben Tag ankommen.“

Prime: der Traum jedes Onlinehändlers

Wer regelmäßig in der Amazon-Welt unterwegs ist, gewöhnt sich an ein Netz von Angeboten, das zu verlassen schwerfällt. Kern dieses Angebots ist vor allem Amazons Abonnementmodell Prime. Es ist der Traum jedes Onlinehändlers. Über zehn Milliarden Dollar pro Jahr nimmt Amazon allein mit den Prime-Abonnementgebühren ein – Cashflow, den der Konzern direkt in weitere Selbermach-Projekte stecken kann.

„Zum einen schafft es einen konstanten Einkommensstrom unabhängig von Bestellungen“, sagt Spann. „Zum anderen nimmt Amazon mittels der Gebühr Versandkosten vorweg – die Kunden sind also psychologisch prädisponiert, immer zuerst bei Amazon nach Gütern zu suchen, um diesen Vorschuss wieder einzuspielen.“ Amazon wird damit zur perfekten Drehscheibe für den kompletten Alltagsbedarf von immer mehr Menschen. Man könnte auch sagen: Jeff Bezos bedient sämtliche Konsumwünsche ganzer Bevölkerungsgruppen.

Vielen Marktkennern ist nicht wohl dabei. „Amazon baut komplette Ökosysteme um den Kunden herum“, sagt Mathias Gehrckens, Geschäftsführer Handel und Konsumgüter von Accenture Deutschland. Von der digitalen Produktsuche bis zum Ablieferung des Päckchens daheim greift der US-Konzern die ganze Konsumwelt ab und macht sich von anderen unabhängig.

Je größer das Unternehmen wird, desto schwieriger wird es für die Konkurrenz, sich dagegen zu behaupten. „Man könnte bei Amazon in Richtung einer Entbündelung auf Produktebene denken“, sagt daher Achim Wambach, der Vorsitzende der Monopolkommission. Vorbild könne das Vorgehen der EU-Kommission gegen Google im vergangenen Jahr sein.

Google scheiterte mit vorinstallierten Apps

Die EU-Wettbewerbsbehörde hatte dem Suchmaschinenbetreiber die Praxis untersagt, dass Hersteller von Android-Smartphones, die Google-Dienste einbinden wollen, gleich ein Paket von Apps des Internetkonzerns auf die Geräte bringen müssen. Dies stelle einen Missbrauch von Marktmacht dar, argumentierte Brüssel. „Auch Amazon Prime verknüpft verschiedene Leistungen“, zieht Wambach eine Parallele.

Amazon-Warenzentrum in Brieselang, Brandenburg

Bezos weiß, wie er Kunden an sich bindet. Für sein Videoangebot Prime Video kauft er nicht nur Inhalte bei Studios und Filmemachern rund um die Welt, sondern hat ein eigenes Filmstudio namens Amazon Studios eröffnet. Chefin Jennifer Salke gab Anfang Februar bekannt, dass sie allein für 2019 gleich 20 neue Serien für den internationalen Markt in Auftrag gegeben habe. Laut Analystenschätzungen von JP Morgan hat der Konzern im Jahr 2018 gut fünf Milliarden Dollar in Videoinhalte investiert.

Amazon stockt das Budget noch auf: Allein die kommende Serie in J.RR. Tolkiens „Herr der Ringe“-Welt, deren Produktion in diesem Jahr startet, soll den Konzern laut Schätzungen gut 500 Millionen Dollar kosten. Einzig Netflix gibt noch mehr Geld für Filme aus. 2018 waren es acht Milliarden Dollar. Doch anders als Amazon kann der Konkurrent seine Film-Investments nicht mit Einnahmen aus einem Keine-Versandgebühren-Abonnement querfinanzieren.

Tiernahrung, Modelabels, Möbel

Mit Mitteln des Wettbewerbsrechts ist so einem Unternehmen nur schwer beizukommen, denn das Wachstum verdankt es überwiegend der eigenen Dynamik. Auch bei der Entwicklung von Marken macht Amazon inzwischen immer mehr selbst. Mehr als 120 geschützte Produktnamen hat der Konzern angehäuft.

Kaum eine Kategorie spart er dabei aus. Die Liste der geschützten Produktnamen reicht von Mama Bear für Windeln und Babyprodukte über Wag für Tiernahrung und mehr als ein halbes Dutzend Mode-Labels (darunter Lark & Ro, Franklin & Freeman oder Society New York) bis zu den in Deutschland eingeführten Möbelmarken Movian und Alkove. „Amazon testet jede einzelne Produktkategorie auf ihre Eignung für Eigenmarken durch“, beobachtet Klaus-Dieter Koch von BrandTrust.

Unter Jeff Bezos’ Regie ist Amazon auf diese Art ein Riese geworden. Aus dem anfänglichen Buchhandel wurde 1998 ein Store für CDs und DVDs, kurz darauf kamen Spielzeug, Möbel, Unterhaltungselektronik ins Sortiment. Bezos pfiff auf die vielfach gepredigte Fokussierung und erweiterte das Sortiment. Der nächste Geniestreich war die Einführung des „Marktplatzes“ zur Jahrtausendwende. Bezos teilte seine Infrastruktur, statt sie gegen Rivalen zu verschließen. So machte er Amazon zur Suchmaschine für Produkte – und die Firma für Kunden unverzichtbar.

Bezos’ Credo ist die Kombination eines Start-ups mit einer fast besessenen Kundenorientierung, mag der Konzern inzwischen auch 233 Milliarden Dollar pro Jahr umsetzen. „Wir können die Form und Fähigkeiten eines Großunternehmens haben und trotzdem den Spirit und das Herz einer kleinen Firma“, schrieb der Amazon-Gründer einst in einem Aktionärsbrief.

Ein Umsatz so groß wie Bulgariens Staatshaushalt

Mit dem Unterschied, dass ihm jetzt eine Finanzkraft zur Verfügung steht, die ihm fast keine Grenzen mehr setzt. So brachte der Konzern im vergangenen Jahr allein 19,4 Milliarden Dollar an freien Finanzmitteln zusammen – 134 Prozent mehr als 2017 und etwa so viel wie der Staatshaushalt von Bulgarien. Die Aufholjagd für Rivalen wird damit künftig noch schwieriger, ahnt Gehrckens: „Amazon hat alles, um seinen Vorsprung auszubauen: die Kultur, die Organisation, das Talent und das Geld.“

Ob ein gesunder Wettbewerb so auf Dauer funktionieren kann, daran zweifelt nicht nur Wambach, sondern auch EU-Kommission und Bundeskartellamt. Beide Behörden haben im Herbst Verfahren gegen Amazon eingeleitet. Die Bonner Wettbewerbsbehörde ermittelt gegen den US-Konzern wegen des Verdachts, er nutze seine Machtposition gegenüber außenstehenden Marktplatzhändlern, um unfaire Konditionen durchzudrücken.

Juristen diskutieren eine Nachbesserung des Wettbewerbsrechts mit Blick auf die Digitalriesen. Eine Möglichkeit: Um die Entstehung von Monopolen zu verhindern, könnte das Bundeskartellamt quasi vorbeugend eingreifen, wenn marktbeherrschende Firmen systematisch kleine, dynamische Rivalen aufkaufen, damit die gar nicht erst groß werden.

Doch den Wir-können-alles-Konzern Amazon werden sie damit kaum bremsen. Ob er in einem interessanten Markt Firmen aufkauft oder gleich die entsprechenden Experten bei der Konkurrenz abwirbt, um mit seiner enormen Finanzkraft das nötige Know-how selbst zu entwickeln, macht für Amazon nur einen marginalen Unterschied.